Avtorji v članku obravnavajo slovensko imigracijo v argentinsko Cordobo v 20. Stoletju ter razvoj pod takratno mutualistično paradigmo ustanovljenih institucij. Predstavijo študijo odnosa med ...organizacijsko kulturo ter notranjo komunikacijo Slovenskega podpornega društva iz Cordobe, leta 1940 ustanovljenega iz želje po etničnem mutualizmu s ciljem ohranitve slovenske identitete. Diagnoza odnosov je pokazala vpliv političnih sprememb na doseganje korporativnih ciljev. Odnos med podsistemi je vzpostavil močno, a hkrati konservativno ter disfunkcionalno organizacijsko kulturo.
ilj rada je utvrditi organizacijsku strukturu i organizacijsku kulturu uspješnog građevinskog poduzeća s područja Bosne i Hercegovine. Također, rad pruža uvid u njihovu međuovisnost i utjecaj koji ...imaju na cjelokupno poslovanje poduzeća. Anketnim upitnikom ispitane su glavne dimenzije organizacijske strukture: centralizacija, formalizacija, specijalizacija i standardizacija. Organizacijska kultura ispitana je pomoću instrumenta za procjenu organizacijske kulture, predstavljenog od strane Camerona i Quinna (OCAI), te učinkovitost poslovanja pomoću ključnih pokazatelja izvršenja, predstavljenih od strane Nortona i Kaplana: financijski pokazatelji, klijenti, unutarnji poslovni procesi i inovacije i učenje. Nakon što je potvrđena pouzdanost korištenih mjernih ljestvica izračunom Cronbach alfa koeficijenta, indeksom relativne važnosti - RII utvrđeno je koje dimenzije organizacijske strukture i kulture, te koji pokazatelji učinkovitosti imaju najveći utjecaj na oblikovanje poslovnog sustava poduzeća. Prema subjektivnom mišljenju djelatnika u istraživačkom uzorku, poduzeće može okarakterizirati kao hijerarhijsko, visoko formalizirano i strukturirano te orijentirano prema klijentima.
Vrijednosti su usmjeravajuća načela koja se usvajaju primarnom socijalizacijom u ranom djetinjstvu unutar obitelji. Teorijska rasprava o odgoju i obrazovanju uključuje promišljanja o ljudskim ...vrijednostima, kulturi društva kao i o organizacijskoj kulturi ustanova u kojima se odvija odgoj i obrazovanje. Odgojno-obrazovni djelatnici koji izravno rade s djecom, učenicima i studentima utječu na oblikovanje njihovih vrijednosti te sukreiraju kulturu ustanove. Cilj istraživanja bio je utvrditi: vrijednosne tipove i kategorije viših vrijednosti (vlastito odricanje, vlastiti probitak, otvorenost za promjene, zadržavanje tradicionalnih vrijednosti) odgojno-obrazovnih djelatnika; razlike u vrijednosnim tipovima i kategorijama viših vrijednosti s obzirom na demografske karakteristike te korelaciju kategorija viših vrijednosti i dimenzija organizacijske kulture. U istraživanju je sudjelovalo 715 ispitanika. Rezultati su pokazali da se odgojno-obrazovni djelatnici1 razlikuju u vrijednosnim tipovima, ali dijele iste više vrijednosti. Žene i muškarci razlikuju se u procjeni viših vrijednosti, mlađi odgojno-obrazovni djelatnici važnijom procjenjuju otvorenost za promjene od starijih kolega te postoji pozitivna korelacija dimenzija organizacijske kulture i kategorija viših vrijednosti.
Values are guiding principles adopted by primary socialization in early childhood within the family. Theoretical discussion on education includes reflections on human values, the culture of society as well as the organizational culture of the institutions in which education takes place. Educational workers working directly with children, pupils and students influence the shaping of their values and create the culture of the institution. The aim of the research was to determine: value types and categories of higher values (self-transcendence, self-enhancement, openness to change, conservation) of educational workers; differences in value types and categories of higher values with regard to demographic characteristics and the correlation of categories of higher values and dimensions of organizational culture. Total of 715 respondents participated in the research. The results showed that educators differ in value types but share the same higher values. Women and men differ in their assessment of higher values, younger educators assess openness to change more importantly than older colleagues, and there is a positive correlation between the dimensions of organizational culture and higher value categories.
Uvod: V operativni dejavnosti heterogena skupina strokovnjakov z različnimi osebnostmi in vrednostnimi sistemi, značilnimi za vsako profesijo, deli odgovornost do enega pacienta, kar lahko sproži ...napetost v odnosih in se stopnjuje v nasilje. Namen raziskave je bil prikazati razširjenost tega fenomena ter opredeliti z njim povezane dejavnike in posledice. Metode: Izvedena je bila sistematična iskalna strategija v bazah podatkov CINAHL, Medline, Academic Search Elite, ProQuest in COBIB.SI z datumom objave od januarja 2008 do vključno decembra 2017. Uporabljeni so bili iskalni pojmi v angleščini aggressive behavior, disruptive behavior, operating room, perioperative, violence, verbal abuse, bullying, surgeon in v slovenščini zdravstvena nega, nasilje. Podanih je bilo 735 zadetkov, glede na naslov in izvleček smo za ustrezne določili 68 virov, po vsebinskem pregledu smo jih izločili še 47. Rezultati: Zaključki pregleda literature so temeljili na 22 referencah. Oblikovanih je bilo 6 kategorij: (1) povzročitelji in nivoji nasilja, (2) vrste (tipi) nasilja, (3) neposredni vzroki za pojav nasilja v operacijski dvorani, (4) dejavniki, povezani s pojavom in prepoznavnostjo nasilja, (5) posledice nasilja ter (6) individualni in sistemski organizacijski ukrepi za obvladovanje posledic nasilja. Diskusija in zaključek: Najpogostejši izvajalci nasilja v operativni dejavnosti so kirurgi in zaposleni v operacijski zdravstveni negi, najpogostejši vzroki pa hierarhija, nepredvidljive situacije, kadrovski in materialni deficit, medosebni odnosi, delovna obremenitev, organizacijska kultura. Izkazuje se potreba po tovrstni reprezentativni raziskavi v Sloveniji.
Full text
Available for:
NUK, ODKLJ, UL, UM, UPUK, VSZLJ
An effective leadership is critical to the development of a safety culture within an organization. With this study, the authors wanted to assess the self-perceived level of safety culture among the ...employees with a leadership function in the Ljubljana Community Health Centre.
This was a cross-sectional study in the largest community health centre in Slovenia. We sent an invitation to all employees with a leadership role (N=211). The Slovenian version of the SAQ - Short Form as a measurement of a safety culture was used. The data on demographic characteristics (gender, age, role, work experience, working hours, and location of work) were also collected. An electronic survey was used.
The final sample consisted of 154 (69.7%) participants, out of which 136 (88.3%) were women. The mean age and standard deviation of the sample was 46.2±10.5 years. The average scores for the safety culture domains on a scale from 1 to 5 were 4.1±0.6 for Teamwork Climate, Safety Climate, and Working Conditions and Satisfaction, 3.7±0.5 for Perception of Management, 3.6±0.4 for Communication, and 3.5±0.6 for Stress Recognition.
The safety culture among leaders in primary healthcare organizations in Slovenia is perceived as positive. There is also a strong organizational culture. Certain improvements are needed, especially in the field of communication and stress recognition with regards to safety culture.
Cilj rada bio je istražiti povezanost organizacijske kulture i poslovne uspješnosti poduzeća. Za potrebe istraživanja organizacijska kultura je diferencirana prema tipologiji utemeljenoj na Modelu ...suparničkih vrijednosti. Empirijsko istraživanje je provedeno u 21 srednjem i velikom poduzeću ICT sektora hrvatskog gospodarstva. U tim je poduzećima ispitano ukupno 647 ispitanika. Rezultati istraživanja pokazali su da je organizacijska kultura bitna odrednica identiteta i sposobnosti srednjih i velikih poduzeća, pošto se pokazalo kako postoji statistički značajna razlika u poslovnoj uspješnosti poduzeća s obzirom na njihov dominantan tip organizacijske kulture. Dodatno, nađeno je da su poduzeća s dominantnim hijerarhijskim tipom organizacijske kulture statistički značajno manje poslovno uspješna od svih ostalih srednjih i velikih poduzeća istraživanog sektora. Iako se pretpostavljalo da će poduzeća s dominantnim tržišnim tipom organizacijske kulture biti poslovno najuspješnija u svom sektoru, istraživanje je pokazalo da su to poduzeća s dominantnim adhokratskim tipom organizacijske kulture. Implikacije navedenih rezultata ovim su jasne. Poduzeća koja teže biti poslovno uspješnija trebala bi biti eksterno orijentirana i fleksibilna u svojem poslovanju.
Full text
Available for:
CEKLJ, NUK, ODKLJ, UL, UM, UPUK
Research in cognitive science over the last 30 years shows much of what we know about culture in the business world is based on myth, wishful thinking, outdated science, or is just plain wrong. This ...is why culture shaping and change programs in organizations often amount to little more than sloganeering with minimal impact on the lived experience of employees.
This book bridges the gap between the latest research on cognitive science and culture, providing a valuable guide for change leaders, CEOs, and practitioners on how to sustainably work with and change this important resource. It answers many of the major questions that have plagued culture work, such as:
Why so many CEOs and management consultants preach culture change when so few culture interventions actually succeed
Why CEOs persist in believing "culture starts at the top" when virtually no research in anthropology supports that claim
Why most culture shaping approaches have no answer for how to effect culture in global companies
Why culture doesn't cause us to do anything, yet we persist in believing that somehow it does
Why so many culture-shaping projects focus on corporate values despite the fact modern science shows why changing personal values is exceedingly difficult
What we are learning about culture from the last 30 years of cognitive science gives us the foundation for far more impactful and sustainable interventions than have been possible to date. This book explains why, showing how everyday business practices well beyond HR are key to culture change. Why? Because the brain's synaptic plasticity can only be altered through new, sustained and widespread organizational habits and routines. This groundbreaking, practical guide will show you finally how to realize the full power of culture as a transformational, empowering and competitive resource.
Radni uvjeti, radni okoliš i sam način rada znatno utječu na zdravlje. Danas je relativno malo poslova definirano tjelesnim zahtjevima, a puno više mentalnima i emocionalnima, pri čemu psihosocijalni ...rizici postaju značajni. Uz brojne pozitivne utjecaje rada na zdravlje i blagostanje, mnogi su radnici izloženi i opasnostima, štetnostima te ergonomskim i psihološkim naprezanjima. Stanje mentalnog zdravlja zaposlenog omogućava razvijanje u emocionalnom, intelektualnom i socijalnom pogledu te ima odlučujuće učinke na radnu sposobnost, zahvaćajući ne samo način i ishode njegova rada nego i ishode poslovanja tvrtke ili ustanove, određujući njenu kompetitivnost na tržištu. Unatoč dobroj organiziranosti upravnih tijela tvrtke, što umanjuje stres na radu, neformalni društveni procesi utječu (pozitivno ili negativno) na koheziju unutar radnih jedinica i na osjećaj povezanosti radnika i organizacije. Kultura sigurnosti neke organizacije rezultat je individualnih i grupnih vrijednosti, stavova, kompetencija i oblika ponašanja. To, pak, određuje odlučnost i način vođenja programa za očuvanje zdravlja i za sigurnost u organizaciji. Značajke organizacija koje imaju pozitivnu kulturu sigurnosti su zajednička percepcija važnosti sigurnosti te pouzdanost u preventivne mjere. Rad koji omogućuje autonomiju, kontrolu nad svojim radnim zaduženjima, razumne tjelesne i psihološke zahtjeve te sigurnost od iznenadnih otkaza dovode do većeg zadovoljstva radnika i smanjuju stres na radnome mjestu. Danas se sve više ističe važnost različitosti na radnome mjestu. Potrebno je istaknuti kako je upravo osnaživanje zaposlenika jedan od najvažnijih načina očuvanja psihosocijalnog zdravlja
Work has numerous health and wellbeing benefits, but it also involves physical hazards and psychological exertion. Today the scale has tipped toward psychosocial factors. Workers’ mental health ...affects their intellectual, emotional, and social growth, as well as work ability, productivity, and ultimately organisational productivity and competitiveness on the market. Even though companies may have an internal hierarchy that lowers stress at work, there are other formal and informal social processes that can affect (positively or negatively) the cohesion within the work unit. Safety culture of an organisation is a product of individual and group values, opinions, competences, and behavioural patterns that determine how occupational health and safety are implemented. Organisations that nurture positive safety culture understand the importance of health and safety and believe in prevention rather than dealing with consequences. Jobs that are stable, autonomous, and reasonably physically and psychologically demanding are far more likely to lower work-related stress and boost worker satisfaction. In fact, employee empowerment is one of the best ways to achieve good psychosocial health at the workplace.
Radni uvjeti, radni okoliš i sam način rada znatno utječu na zdravlje. Danas je relativno malo poslova definirano tjelesnim zahtjevima, a puno više mentalnima i emocionalnima, pri čemu psihosocijalni rizici postaju značajni. Uz brojne pozitivne utjecaje rada na zdravlje i blagostanje, mnogi su radnici izloženi i opasnostima, štetnostima te ergonomskim i psihološkim naprezanjima. Stanje mentalnog zdravlja zaposlenog omogućava razvijanje u emocionalnom, intelektualnom i socijalnom pogledu te ima odlučujuće učinke na radnu sposobnost, zahvaćajući ne samo način i ishode njegova rada nego i ishode poslovanja tvrtke ili ustanove, određujući njenu kompetitivnost na tržištu. Unatoč dobroj organiziranosti upravnih tijela tvrtke, što umanjuje stres na radu, neformalni društveni procesi utječu (pozitivno ili negativno) na koheziju unutar radnih jedinica i na osjećaj povezanosti radnika i organizacije. Kultura sigurnosti neke organizacije rezultat je individualnih i grupnih vrijednosti, stavova, kompetencija i oblika ponašanja. To, pak, određuje odlučnost i način vođenja programa za očuvanje zdravlja i za sigurnost u organizaciji. Značajke organizacija koje imaju pozitivnu kulturu sigurnosti su zajednička percepcija važnosti sigurnosti te pouzdanost u preventivne mjere. Rad koji omogućuje autonomiju, kontrolu nad svojim radnim zaduženjima, razumne tjelesne i psihološke zahtjeve te sigurnost od iznenadnih otkaza dovode do većeg zadovoljstva radnika i smanjuju stres na radnome mjestu. Danas se sve više ističe važnost različitosti na radnome mjestu. Potrebno je istaknuti kako je upravo osnaživanje zaposlenika jedan od najvažnijih načina očuvanja psihosocijalnog zdravlja.
Menadžerski stil vođenja i odlučivanja uz proaktivnu organizacijsku kulturu, za šumarstvo u tranzicijskim zemljama, može biti ključna karika u procesu unapređenja poslovanja šumarskog poduzeća. U ...teoriji i praksi postoji više stilova vođenja, od autokratskog do demokratskog, a brojna su istraživanja dokazala postojanje uzročno-posljedične veze između stila rukovođenja i unapređenja poslovanja. U šumarstvu, međutim, nitko do sada nije ciljano vrednovao stil rukovođenja šumarskog poduzeća, te isti stavio u odnos s pokazateljima kulturološke komponente tvrtke i mentalnim opterećenjem zaposlenika. Kroz studiju slučaja, u radu se analizira mišljenje zaposlenika šumarske tvrtke vezano za (a) postojeći i poželjni stil rukovođenja te (b) povezanost stila rukovođenja s udjelom pojedinih kulturnih tipova i vrijednosti pokazatelja o odnosu radnog napora–nagrade (ERI pokazatelja). Opći nalazi ističu autokratski stil (74 %) kao prevladavajući način rukovođenja u šumarskom poduzeću, dok je kao poželjni način rukovođenja istaknut demokratski stil (87 %). Učestalost odgovora ispitanika pokazala je da 62 % zaposlenika nije nikad ili je rijetko dobilo priznanje i nagradu za rad, a na potpuni izostanak ulaganja u obrazovanje ljudskih resursa ukazalo je njih 56 %. Analiza povezanosti rukovodeće (upravljačke) sastavnice pokazuje da hijerarhijsku poslovnu kulturu tvrtke prati izražen autokratski stil rukovođenja koji pozitivno korelira sa ERI pokazateljem, tj. slijedi ga povećano mentalno opterećenje zaposlenika. Isticanje demokratskog stila rukovođenja u poduzeću pozitivno korelira s grupnom poslovnom kulturom, na što se veže i niža razina opterećenja tj. nezadovoljstva ispitanika unutar strukturnih jedinica. Neuravnoteženi fokus postojeće kulture, uz formalno-direktivan stil rukovođenja i izostanak sustava nagrađivanja rezultira izraženim otporom prema neophodnim promjenama i potrebnim unapređenjem upravljačke prakse šumarskog poduzeća. Smjernice za unapređenje zatečenog stanja navedene su u okviru rasprave i zaključaka rada.
Managerial decision-making and leadership style with a proactive organizational culture, for forestry in transition countries, can be a key link in the process of forest companies’ operational and business improvement. In theory and practice, there are several styles of leadership, from autocratic to democratic, and numerous studies have proven the existence of a causal link between management style and business improvement. In forestry, however, no one has specifically evaluated the management style of the forestry company, and it made reference to indicators of cultural component of the company and the mental load of employees. Through a case study, this paper analyzes the employees opinion of forestry company related to (a) existing and desired management style and (b) connection of management style with a share of a particular cultural type and indicator value in the relationship between work effort-reward (ERI indicator).
General findings (Figure 2) highlight autocratic style (74%) as the predominant leadership in forestry company, while the preferred way of managing enhanced democratic style (87%). Frequency of answers showed that 62% of employees never or rarely receive recognition and remuneration for their work (Figure 3). Never, rarely or occasionally assigning additional responsibilities emphasized 62.34% of respondents (Figure 4), and lack of investment in human resources training was highlighted by 55.56% of the respondents (Figure 5).
Correlation model results (Table 3) shows that low numerical value of management style, which is characterized by strong and / or generally autocratic management style with formal and directive approach to the management and with the orientation on the result, is followed by very strong hierarchical type of culture on which is linked and higher load i.e. respondents discontent within the structural units. The above is supported by the results of the regression analysis where the most unique contribution to explaining the value of the dependent variable, i.e. the management style is contributed by the hierarchical type of culture and ERI indicator (Table 4). Examination of the differences between the mean values of management style versus conditional class of ERI indicator (Figure 7) shows statistically significant differences, and the results indicates that the prominent presence of autocratic management style increases the mental workload of employees which can have a negative impact on productivity and health status of employees. The comparison of the company dominant culture with perceived management style (Figure 8) show that a high level of representation of the hierarchical culture type follows expressed autocratic management style and strong democratic management style of the company is positively correlated with a greater share of group cultural type.
Relationship analysis of management components shows that a hierarchical business culture of company is followed by a pronounced autocratic management style that is positively correlated with the ERI indicator, i.e. followed by increased mental workload of employees. Highlighted democratic management style of the company is positively correlated with group business culture on which is linked and lower load i.e. respondents’ discontent within the structural units. Unbalanced focus of the existing culture with formal directive management style and lack of reward system is resulting with a strong resistance to the necessary changes and needy improvement of forestry company management practice. Guidelines for the improvement of the present situation are listed in the discussions and conclusions of the work.
PDF
