Tomáš i Jan Baťa oba museli řídit své globální podniky za podmínek místní, evropské i světové krize 20. a 30. let. Jejich podniky prosperovaly a ve 30. letech za celosvětové krize dosáhly nevídaného ...globálního rozmachu a rozkvětu. V této stati identifikujeme hlavní důvody proč může podnik prosperovat v prostředí všeobecné krize. Shrnujeme krizové hospodářské výsledky koncernu Baťa, porovnáváme klíčové statistiky, a zdůrazňujeme nosné, i když osobně rozdílné, myšlenky a hodnoty Tomáše i Jana Bati. Hlavním klíčem je existence výrazné a ucelené soustavy řízení podniku (SŘB), která jasně definuje společné zájmy a podmínky spolupráce zaměstnanců, manažerů a vlastníků. Každý podnik má volbu ve svých reakcích na krizi: 1. Pasivní makro-reakce, tj. lobbování a čekání na rozhodnutí, pravidla a finanční dotace ze strany státu, nebo 2. Aktivní mikro-reakce, tj. adaptace organizace a řízení podniku na převládající krizové podmínky a využití pasivity a vyčkávací „taktiky“ konkurence k uchopení nových konkurenčních výhod. Jde o to, zda volíme „stranu a vládu“ nebo soukromé podniky „svobodného trhu“ jako základ hospodářské výkonnosti a společenské prosperity.Tomas and Jan Bata both had to manage their global enterprises under the conditions of local, European and world crises of the 20s and 30s. Yet, they prospered and during the worldwide depression of the 30s they achieved unprecedented global growth and flourish. In this essay we identify the main reasons why a firm can prosper in the environment of general crisis. We summarize economic results of Bata concern, compare its key statistics, and emphasize the fundamental albeit personally different ideas and values of Tomas and Jan Bata. The main key was the existence of a striking and fully integrated Bata management system (BMS)which clearly defined interests and conditions of cooperation among employees, managers and owners. Every company faces a choice in its reactions to a crisis: 1. Passive macro-reaction, e.g., waiting for decisions, rules or financial bailouts from the government, lobbying politicians, nurturing “survival”, or 2. Active micro-reaction, i.e. adjusting its business organization and management to the prevailing crisis conditions, exploiting the passivity and waiting “tactics” of competitors, creating new competitive advantage. The issue is: do they choose the “party and government” or the “free-market” private enterprise as the base of their economic performance and social prosperity?
Trideset letnico mature na ljubljanskem učiteljišču smo tudi dijaki nekdanjega 5. a razreda primerno proslavili. Tokrat kar v Hotelu slon. Žal je šest sošolcev manjkalo, prišli pa so skoraj vsi ...povabljeni profesorji; sedijo, v sredi razrednik ak. kipar prof. Jakob Bazelj, za njim v beli majici prof. Mirko Baumgartner-Bongi, prof. Marija Jeja Jamar, prof. Danica Golli in prof. Vlada Rustja.Življenje nas je krepko »razmetalo« po vsej Sloveniji in natrosilo številne pedagoške, pa tudi življenske izkušnje.Naš 5. a razred je bil vedno nekaj posebnega. Ker smo bili deležni kakšne šolske reforme preveč, smo se znašli v Ljubljani že s 13-leti, obiskovali smo celo še pripravljalnico pred prvim letnikom in tako podaljšali šolanje na polnih šest let.Leta šolanja na učiteljišču so nas dobro povezala in sošolci 5. a razreda se redno srečujemo vsa ta leta, do današnjih dni. (Foto V.Čeligoj, 133/vč)
