Imajući u vidu općenito niske plaće u javnom sektoru, Vlada Gane je 2006. godine pokrenula reformu politike plaća te zakonom uspostavila Povjerenstvo za fer nadnice i plaće. Nova politika plaća ...intervencija je u sferi organizacijskog razvoja (eng. organisational development (OD)) čiji je cilj osiguranje unutarnje i vanjske ravnopravnosti plaća.
Proces je kulminirao razvojem jedinstvene politike plaća (eng. single spine pay policy) čija je provedba započela u siječnju 2010. Njezina provedba bila je popraćena izazovima koji su doveli do sazivanja nacionalnog foruma o održivosti nove politike plaća. Uzimajući u
obzir navedeno, ovaj rad pokušao je ocijeniti provedbu jedinstvene politike plaća (SSPP) u javnom sektoru iz organizacijsko-razvojne i intervencijske perspektive. Točnije, u ovom radu se tvrdi da reforma u vidu jedinstvene politike plaća označuje ponovno stvaranje, reaktvinu ali nekontinuiranu promjenu. Stoga se njezina provedba istražuje u svjetlu levinijanskog modela organizacijske promjene u tri faze. Nadalje, provedba se ocjenjuje s obzirom na njezine glavne ciljeve te se ukazuje na neke od izazova. Osim toga, daju se preporuke za daljnje poboljšanje politike plaća. U radu se zaključuje kako je provedba bila djelomično uspješna te kako će uz potrebnu potporu postići ciljeve i biti dugoročno održiva.
Cilj je ovoga rada napraviti model za određivanje utjecaja organizacijske kulture, timskog rada i razvoja organizacije na predani rad u organizaciji s naglaskom na posredničku ulogu ljudskog kapitala ...(ljudstva, zaposlenika). Slučajnim je izborom odabrano 266 zaposlenih u Industrijskoj grupi SAFA i oni su odgovorili na pitanja postavljena u istraživanju. Analiza dobivenih podataka je izvršena testom analize načina ponašanja. Rezultati pokazuju da kultura organizacije, timski rad i razvoj organizacije imaju direktan i značajan utjecaj na ljudski kapital. Uz to, ljudski kapital pozitivno djeluje na predanost radu. Organizacijska kultura, timski rad i razvoj organizacije od direktnog su i značajnog utjecaja na predanost u radu. Konačno, rezultati pokazuju da ljudski kapital ima ulogu posrednika između organizacijske kulture, timskog rada, organizacijskog razvoja i predanosti u radu.
U radu se iznose rezultati istraž_ivanja organizacijske kulture hrvatske Porezne uprave. Organizacijska kultura definira se kao skup vrijednosti, normi i uvjerenja koje dijele zaposleni, a za Poreznu ...upravu ona se ogleda u ovim pokazateljima: inicijativi i samostalnosti u poslu, potpori nadređenih, kontroli, nagrađivanju (promaknućima), identitetu (sigurnosti), toleranciji, jasnoći ciljeva, integraciji, komunikaciji i motivaciji. U radu se osobito raspravlja o vrstama organizacijske kulture te značenju organizacijske kulture kao kvalitativne dimenzije organizacije. Rezultati istraživanja pokazuju visoku ocjenu organizacijske kulture u Poreznoj upravi i govore u prilog dominantnoj organizacijskoj kulturi u toj službi, što znači da iste vrijednosti i mišljenja dijeli većina zaposlenih. U drugom dijelu članka razmatra se organizacijski razvoj Porezne uprave Hrvatske, pod kojim razumijevamo razvoj novih i kreativnijih rješenja i modela, s ciljem stvaranja uvjeta za stalne kvalitativne organizacijske promjene. Organizacijski razvoj Porezne uprave promatra se kao rezultanta međusobne uzročne povezanosti: političkog okruženja, menedžmenta Porezne uprave, vizije i misije te organizacijske kulture.
The trends in the world shipbuilding market, the only relevant market for this industry, indicate rapid deterioration in the position of European shipyards and shipbuilding groups, and testify to the ...gradual shutdown of shipbuilding in EU countries. This scenario is one of the options for large shipyards that have been operating for many years at a loss and with significant and unsustainable sectoral State aid. The experience of current shipbuilding supervisors such as South Korea and China, as well as new market rivals such as the Philippines, India and Vietnam, point to the fact that an adequate and systematically managed organisational development strategy can significantly increase the efficiency of businesses and related systems. At the operational level, implementation of the strategy requires adequate and consistent managerial analytical instrumentation to support management in timely and informed decision-making and as a basis for communication, both internal and environmental communication. The findings made it possible to design a model for efficient organizational development of large shipyards. The proposed model consists of four fundamental mutually complementary elements.
Trendovi na svjetskom brodograđevnom tržištu, jedinom relevantnom tržištu za ovu industriju, ukazuju na rapidno slabljenje položaja europskih brodogradilišta i brodograđevnih grupacija, te svjedoče o postupnom gašenju brodogradnje u državama EU. Takav scenarij jedna je od opcija i za velika hrvatska brodogradilišta koja već dugi niz godina posluju u gubitku i uz znatne i neodržive sektorske državne potpore. Iskustva trenutnih brodograđevnih velesila poput Južne Koreje i Kine, ali i novih rivala na tržištu poput Filipina, Indije i Vijetnama ukazuju na činjenicu da se u relativno kratkom roku odgovarajućom i sustavno vođenom strategijom organizacijskog razvoja može značajno podići efektivnost poslovnih subjekata i povezanih sustava. Na operativnoj razini provođenje strategije zahtijeva adekvatan i dosljedan upravljačko-analitički instrumentarij kao podršku menadžmentu u pravovremenom i informiranom donošenju odluka te kao osnovu za komunikaciju, kako internu tako i komunikaciju s okruženjem. Nalazi istraživanja omogućili su osmišljavanje modela efikasnog organizacijskog razvoja velikih brodogradilišta. Predloženi model se sastoji od četiri temeljna međusobno nadopunjavajuća elementa.
Trendovi na svjetskom brodograđevnom tržištu, jedinom relevantnom tržištu za ovu industriju, ukazuju na rapidno slabljenje položaja europskih brodogradilišta i brodograđevnih grupacija, te svjedoče o postupnom gašenju brodogradnje u državama EU. Takav scenarij jedna je od opcija i za velika hrvatska brodogradilišta koja već dugi niz godina posluju u gubitku i uz znatne i neodržive sektorske državne potpore. Iskustva trenutnih brodograđevnih velesila poput Južne Koreje i Kine, ali i novih rivala na tržištu poput Filipina, Indije i Vijetnama ukazuju na činjenicu da se u relativno kratkom roku odgovarajućom i sustavno vođenom strategijom organizacijskog razvoja može značajno podići efektivnost poslovnih subjekata i povezanih sustava. Na operativnoj razini provođenje strategije zahtijeva adekvatan i dosljedan upravljačko-analitički instrumentarij kao podršku menadžmentu u pravovremenom i informiranom donošenju odluka te kao osnovu za komunikaciju, kako internu tako i komunikaciju s okruženjem. Nalazi istraživanja omogućili su osmišljavanje modela efikasnog organizacijskog razvoja velikih brodogradilišta. Predloženi model se sastoji od četiri temeljna međusobno nadopunjavajuća elementa.
Vodstvo potiče digitalnu transformaciju. Vrijednosti, vještine i ponašanja vođa ključni su u pokretanju i vođenju procesa organizacijskog razvoja. Cilj ovoga rada bio je istražiti postojeća ...znanstvena istraživanja i razviti integrativni okvir posebno usmjeren na kompetencije vodstva za digitalnu transformaciju. U tu svrhu proveden je sustavni pregled literature na temelju baza podataka Web of Science i Scopus. Za analizu i sintetizaciju kvalitativnih podataka korištena je metoda analize sadržaja. Identificirane dimenzije (kompetencije) vodstva su: zašto? (vizija, inovativnost, fleksibilnost); što? (razumijevanje digitalnih tehnologija, osnaživanje, suradnja); i kako? (višestruke inteligencije, eksperimentiranje, kontinuirano učenje). Rezultirajućim okvirom kompetencija u području poslovnog upravljanja mogu se koristiti stručnjaci za vodstvo i organizacijski razvoj, edukatori, kao i sadašnji i budući vođe digitalne transformacije. Provedbom predloženih smjernica budućih istraživanja predstavljeni rezultati mogu se dodatno potvrditi, usporediti i kontekstualizirati.
