This study examines the change readiness for artificial intelligence (AI) adoption among human resource (HR) managers. In particular, it investigates the effects of the three elements of attitudes ...(cognitive, affective and behavioural elements) related to the HR managers' beliefs about AI, their AI anxiety, and their change readiness for AI adoption. The research also seeks to explore the moderating role of high-performance work systems (HPWS) in the relationships between HR managers' beliefs, AI anxiety, and change readiness. Data were obtained from 417 HR managers working in China, with findings indicating that HR managers' beliefs about AI and their AI anxiety have a significant effect on their change readiness for AI adoption. Specifically, HR managers' beliefs positively influence their change readiness, while their AI anxiety negatively predicts their change readiness. Our results further highlight that HPWS can attenuate the negative effect of AI anxiety on HR managers' change readiness for AI adoption. The study's theoretical and practical implications, limitations and directions for future research are also discussed accordingly.
This research investigates the association between institutionalization of ethics, quality of work life (QWL), and employee job-related outcomes in the Thai work place. The data were collected by ...means of questionnaires mailed to human resource managers of 514 Thai companies listed on the Stock Exchange of Thailand. The response rate was 31.9%. Our survey results reveal a positive relationship between implicit form of ethics institutionalization and both lower-order and higher-order aspects of QWL. The results also indicate that the implicit form of ethics institutionalization and the two aspects of QWL have positive impacts on the three employee job-related outcomes: job satisfaction, organizational commitment, and team spirit. The research findings not only validate the research findings in the U.S. but also verify the importance of ethics institutionalization and QWL programs for business organizations in Thailand.
Sous l’effet des réformes successives auxquelles il a été affronté, le secteur public marocain a connu plusieurs changements stratégiques et organisationnels au cours des vingt dernières années. Ces ...réformes, aussi ambitieuses qu’elles soient, n’ont pu atteindre leurs objectifs sans une participation active des acteurs civils. La place qu’occupe les cadres intermédiaires dans l’implantation des changements imposés à ce secteur est primordiale, la mise en oeuvre desréformes publiques nécessite de leur part un double rôle d’experts et de managers que seule une GRH performante peut garantir. Cette thèse se propose d’analyser la participation des cadres intermédiaires à la mise en oeuvre des réformes publiques sous l’angle du rôle de la GRH publique sur le cas du Plan Maroc Vert comme terrain d’étude. Quelles réformes publiques au Maroc, quelles attentes des cadres intermédiaires et quelles GRH pour accompagner efficacement ces réformes, tels sont les principaux axes autour desquels s’articule cette étude.
Under the influence of the successive reforms in which he was faced, the public sector knew several strategic and organizational changes. However ambitious they are, these reforms were not able to reach their goals without an active participation on of the civil actors, the place that occupies the intermediate frames in the setting-up of the change compulsory for the public sector within the framework of these reforms is essential, the implementation of the public reforms requires from them a double role of experts and managers whom only a successful Human Resources Management can guarantee. This thesis suggests analyzing the participation of the intermediate frames in the implementation of the public reforms under the angle of the role of the public Human Resources Management and in the era of the new public management, the case of the Plan Green Morocco as ground of study. Which public reforms in Morocco, which expectations of the intermediate frames and which Human Resources Management to accompany effectively these reforms, such are main axes all around of which articulates this study.
Although much research has examined human resource management (HRM), managers’ roles in HRM seem to have been ancillary to this area of research. That is, HRM theory and research largely has advanced ...with a focus on policies, practices, systems, and their implementation and effectiveness, with less attention focused on the managers responsible for the design, adoption, enactment, and implementation of HRM strategy and practice. The purpose of this review is to examine extant research to determine the state of knowledge of the role of managers across organizational hierarchy in HRM. Thus, we review empirical literature for studies that include aspects of the impact lower-to-middle managers, human resource managers, top management teams, CEOs, and boards of directors have on HRM content, process, and outcomes. On the basis of the findings of this systematic, multilevel review, we discuss avenues for future research at each specific manager’s level, as well as general opportunities and challenges for research on managers’ roles in HRM across all hierarchical levels.
Pour vérifier H1, les variables index de configuration et index de contingence furent introduites successivement aux deuxième et troisième étape afin de mettre en prépondérance l'alignement externe. ...Les résultats indiquent que la variable index de configuration (β = .25, p < .01) qui fut introduite au deuxième bloc de chaque modèle prédit significativement 5% de la variance (ΔR^sup 2^ = .05) de la variable productivité et efficience F (1, 140) = 6.16, p < .01. La variable index de configuration (β = .25, p < .01) prédit aussi significativement 6% de la variance de la variable positionnement concurrentiel F (1, 144) = 9.66, p < .01. Enfin la variable index de configuration (β = .23, p < .01) prédit 7% (ΔR^sup 2^) de la variance de la variable clientèle et croissance F (1, 133) = 11.91, p < .001. La variable index de contingence fut introduite au troisième bloc de chaque modèle. Les résultats indiquent que l'index de contingence (β = .33, p < .01) prédit 9% (ΔR^sup 2^) de la variance de la variable clientèle et croissance F (1, 136) = 14.41, p < .001. La variable du bloc 3 s'avère non significative pour les variables dépendantes productivité et efficience et positionnement concurrentiel. À la quatrième étape, le terme d'interaction entre l'index de configuration et l'index de contingence fut introduit afin d'analyser l'effet modérateur de la stratégie d'apprentissage organisationnel. Afin de réduire les problèmes de multicollinéarité qui peuvent être associés à l'utilisation de termes d'interaction, les variables dans ces analyses ont été construites en soustrayant chaque score de la moyenne et en utilisant ce score pour calculer l'interaction A X B (Aiken & West, 1991). Aucune interaction ne s'est avérée significative. Les résultats indiquent que l'hypothèse 1 est partiellement corroborée : en ce qui a trait aux pratiques prescrites par le modèle théorique favorisant l'apprentissage dans les organisations à fort capital intellectuel les résultats indiquent que les pratiques RH associées à ce modèle prédisent significativement une variable de performance organisationnelle sur trois en supplément à la prédiction associée au modèle configurationnel. L'absence d'interaction significative indique que chaque construit mesuré (index de contingence, index configurationnel) a un effet indépendant l'un de l'autre. La vérification de l'hypothèse 2 a été effectuée en suivant une procédure similaire à la vérification de l'hypothèse 1. Pour vérifier H2, les variables index de contingence et index de configuration ont plutôt été introduites successivement aux deuxième et troisième étape afin de mettre à son tour en prépondérance l'alignement interne. Les résultats indiquent que la variable index de contingence introduite au deuxième bloc prédit significativement 3% (ΔR^sup 2^) de la variance de la variable productivité et efficience F (1, 140) = 4.68, p < .01. Le coefficient de régression pour la variable index de contingence (β = .13, p < .05) s'avère significatif dans ce modèle. L'index de contingence (β = . 14, p < .05) prédit aussi significativement 4% de la variance de la variable positionnement concurrentiel F (1, 144) = 6.54, p < .05. La variable index de contingence (β = .33, p < .01) prédit 13% (ΔR^sup 2^) de la variance de la variable clientèle et croissance F(1, 133) = 16.06, p < .001. Enfin la variable index de configuration fut introduite au troisième bloc de chaque modèle. Les résultats indiquent que celle-ci prédit significativement (ΔR^sup 2^ = .03) la variable productivité et efficience F (1, 140) = 4.83, p < .01. Le coefficient de régression pour la variable index de configuration β = .20, p < .01) s'avère significatif dans ce modèle. L'index de configuration (β = .20, p < .01) prédit aussi significativement 3% (ΔR^sup 2^) de la variance de la variable positionnement concurrentiel F (1, 144) = 6.16, p < .05. La variable index de configuration (β = .23, p < .01) prédit significativement (ΔR^sup 2^ = .03) la variable clientèle et croissance F (1, 136) = 14.41, p < .001. L'hypothèse 2, qui proposait que plus l'index configurationnel des pratiques RH est élevé, plus celui-ci apporte une validité croissante sur la performance organisationnelle en supplément à la prédiction associée au modèle contingent, est corroborée. Dans tous les cas, l'index configurationnel des pratiques RH prédit significativement la performance organisationnelle en supplément de la prédiction associée au modèle de contingence. Ceci nous permet de conclure que l'index configurationnel occupe une importance relativement supérieure par rapport à l'index de contingence.
This study examines the role played by Australian human resource (HR) managers in shaping organizational responses to the Covid‐19 pandemic from the perspective of paradox theory. We argue that the ...Covid‐19 crisis triggered a ‘societal paradox’ – protecting lives and the economy – that cascaded to organizations of all types. While studies suggest paradoxes cross levels of analysis, little is known regarding organizational responses to a societal paradox entailing interdependent and yet contradictory demands between socially significant objectives. We focus on HR managers because of their key role in providing Covid‐19 advice and support. Using a combination of cross‐sectional survey data (n = 680) and detailed semi‐structured interviews (n = 43), we examine variations in HR managers’ experience of, and responses to, organizational tensions generated by societal paradox. We find that HR managers play a key role in shaping whether organizational responses ‘replicate’ the initial societal paradox, or ‘magnify’ existing latent paradoxical tensions in the organization. We show how applying a societal lens adds insight to paradox theory, elucidate the HR‐related mechanisms that underpin variations in organizational experiences/responses and produce an inductive model to guide future studies.
This study provides a new perspective on servant leadership research by examining the social influence of the servant leadership of individuals who are not in a supervisory position. Drawing on ...servant leadership and social learning theories, we examine how the servant leadership of managers in support roles can initiate a social learning process that shapes the leadership style of line managers and thereby influences employee outcomes throughout the organization. To facilitate the integration between servant leadership and social learning theories, we also examine the role of efficacy beliefs in enhancing the effectiveness of the social learning process. Using nested, time-lagged data from 667 store managers, 121 line managers, and 23 human resource managers (i.e., support managers), we find that support managers’ servant leadership positively influences organizational members’ perceptions of overall justice and leader-member exchange through line manager servant leadership. In turn, employees’ favorable perceptions stemming from line manager servant leadership enhance the employees’ organizational commitment and job satisfaction. The results also indicate that high leadership self-efficacy augments line managers’ effectiveness in emulating servant leadership behaviors from support managers and reinforces the indirect effects on organizational members’ favorable perceptions.
Le programme dit de la « porte ouverte » d’IBM propose aux salariés de l’entreprise, en cas de conflit individuel avec leur supérieur hiérarchique, de recourir à un dispositif particulier de ...médiation/arbitrage interne. Cet article montre que ce mode original de résolution des conflits – peu courant en France – est source de justice procédurale et d’amélioration du climat social au sein de l’entreprise, malgré les inquiétudes qu’il peut susciter. Quoi qu’il en soit, le sentiment des salariés vis-à-vis de la « porte ouverte » est très sensible à l’information dont ils disposent, ce qui met l’accent sur l’importance de la communication autour de ce type de dispositif. La « porte ouverte » peut alors être considérée, au delà d’un mode de résolution des conflits, comme un outil de gestion des ressources humaines en tant que tel, favorisant la prise de parole et la responsabilisation des salariés au sein de l’entreprise.
En s’inscrivant dans le cadre des approches néo-institutionnelles, cette contribution s’intéresse à l’influence exercée par les réseaux patronaux sur la diffusion des pratiques managériales, à ...travers l’exemple de la gestion des compétences dans les entreprises françaises. La littérature permet d’envisager les organisations d’employeurs comme des réseaux sociaux ayant un impact sur les politiques RH des entreprises, et l’étude du développement de la gestion des compétences permet d’étayer l’hypothèse d’une institutionnalisation sous influence patronale de cette pratique de gestion.
Pour proposer une évaluation de ce lien, nous nous appuyons ensuite sur une méthodologie quantitative permettant de croiser l’appartenance de membres de la direction d’une entreprise à des réseaux patronaux et la diffusion des pratiques de gestion par les compétences. Les données utilisées sont issues de l’enquête Réponse réalisée par le Ministère du Travail, et ont été collectées auprès de 3000 établissements. Cette approche permet dans un premier temps de procéder à un succinct mais inédit état des lieux des réseaux patronaux en France, puis de mesurer l’impact de l’appartenance à ces réseaux sur la mise en oeuvre de la gestion des compétences.
Les résultats montrent que près des trois quarts des établissements appartiennent à des réseaux patronaux ou bien les fréquentent, mais que derrière ce constat initial se cache une réalité multiforme et plutôt concentrée. Nous montrons ensuite que l’appartenance à des réseaux patronaux est bien un élément explicatif important du choix de mise en oeuvre d’une politique GRH orientée vers les compétences, et en particulier la participation à des clubs de DRH ou associations d’entrepreneurs. Les structures patronales les plus influentes apparaissent donc ici comme celles qui reposent davantage sur l’adhésion volontaire, la recherche de légitimité et l’échange d’outils et d’idées.
Sur leur lieu de travail, les individus sont confrontés à de nombreuses difficultés. Souvent, ces difficultés sont engendrées par de mauvaises conditions de travail qui génèrent des phénomènes de ...risques psychosociaux (RPS), susceptibles de nuire à la santé des salariés. En Sciences de la Gestion, les RPS sont l’objet d’un intérêt croissant, car ils ont aussi un impact sur la performance et sur la pérennité de l’entreprise. Alors qu’il existe des politiques et des pratiques de gestion des ressource humaines (GRH) mises en place par les entreprises pour faire face à ces risques, une démarche efficace n’est pas encore aboutie. Or, selon le modèle exigences/ressources (Demerouti et al., 2001), il existe des conditions de travail favorables (ressources) qui ont le potentiel de réduire ces risques, et qui font l’objet de ces travaux de recherche. Plus précisément, cette thèse s’interroge sur les représentations des salarié/es quant aux ressources qui ont le plus de potentiel pour réduire les effets des conditions de travail nocives. En même temps, nous faisons l’hypothèse que ces ressources sont aussi capables d’influencer la pérennité de l’entreprise, via la fidélisation des salarié/es. Nous avons mené une étude de cas au sein d’un groupe de l’agro-alimentaire, qui contrôle deux implantations industrielles qui ont conservé leur culture d’entreprise d’avant la fusion dans ce groupe. Nos résultats montrent que les salariés identifient quatre ressources (autonomie au travail, variété des tâches, bon climat social et soutien des supérieurs) qui ont plus de potentiel que d’autres pour compenser les conditions de travail contraignantes, et que ces ressources sont largement citées quel que soit le genre, le poste occupé, et le site. Il apparaît que ces mêmes ressources sont aussi capables d’influencer l’intention de rester des salarié/es dans l’entreprise. Cependant, ce ne sont pas toujours les pratiques de GRH qui créent ces ressources, mais –d’après les représentations des salariés- plutôt des valeurs liées à la culture d’entreprise précédant la fusion. Au-delà de la contribution à la théorie Exigences/Ressources, nos travaux souhaitent aussi contribuer à la prise de conscience, par les managers, de l’intérêt de certaines ressources pour la mise en place de meilleures conditions de travail et l’amélioration des stratégies de pilotage de la pérennité.
At the workplace, individuals face many challenges. Usually these difficulties are caused by poor working conditions that generate the phenomena of psychosocial risks factors (PRF), which can harm the health of employees. In management sciences, an increasing interest has set to PRF, particularly because they also have an impact on the performance and on the longevity of the company. The human resource management (HRM) policies and practices are made by companies to deal with these risks, but an effective approach is not yet achieved. According to the job demands / resources model (Demerouti et al., 2001), there are better working conditions (resources) that have the potential to buffer demands which causes PRF. Resources are the subject of this thesis.Precisely, this thesis questions the employees’ representations resources that have the greatest potential to buffer harmful working conditions. At the same time, we make the assumption that these resources are also able to influence the longevity of the firm, through employee loyalty. We conducted a case study within an agri-food group, which controls two industrial establishments which inherited their organizational culture before joining this group. Our results show that employees identify four resources (autonomy at work, task variety, good social climate and superiors support) that have more potential than others to buffer dangerous working conditions. Moreover, these resources are equally quoted in relation to gender, occupation, and industrial site. Furthermore, it appears that the same resources are also able to influence employees intention to remain in the group. However, it is not always the HRM practices that create these resources, but rather the values that are linked to the firm culture, before the merger.Beyond the contribution to the job demands / resources model, our research also aims to contribute to the managers' awareness of the value of certain resources to implement better working conditions and management strategies of longevity.
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